致敬經典|杰克·特勞特:戰略就是定位 2017-06-08

當地時間2017年6月4日,“定位之父”杰克·特勞特先生在美國康涅迪克州格林威治的家中去世,享年82歲。

1969年,特勞特首次提出了“定位”(positioning)概念,當時,同質化開始彌漫西方市場,特勞特斷言,商戰不是產品之戰,而是認知之戰,競爭地點將不再是工廠,也不是市場,終極競爭戰場一定在消費者心智里。

圍繞這一定位原理,他和伙伴不斷完善定位理論,直到1980年《定位》一書在美國出版大獲成功,正式標志著他把定位理論從一個概念構建成為一個獨立的學科體系。2001年,定位理論被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

2015年,HBR中文版曾獨家專訪了特勞特中國區合伙人鄧德隆,鄧德隆師從杰克·特勞特20余年,是特勞特最滿意的弟子和合作者之一,采訪中,鄧德隆清晰地為我們梳理出了定位理論持續在實際應用中不斷演化的整體脈絡。讓我們重溫這篇文章,以紀念特勞特先生對營銷的卓越貢獻。


 
“定位之父” 杰克·特勞特


戰略一詞最早源于軍事術語,意指“針對敵人確立優勢位置”。以此為基礎,美國定位之父杰克·特勞特于1969年創建了定位理論,該理論認為,企業只有兩項任務:

1. 在企業外部用戶頭腦中確立一個用以決勝的“位置”;

2. 以這個“位置”為導向配置企業內部的所有資源并進行運營管理,創造出最佳的經營成果。

50多年來,隨著全球化、信息化的演進,企業間的競爭強度越來越大,因而從軍事中發展而出的定位理論的應用越來越廣,效果也越來越明顯。

比如,1980年代IBM的軟硬件業務先后被各種專業級對手所分解,1993年虧損81億美元。特勞特用定位理論幫助IBM確定了新的戰略定位“集成電腦服務商”,并以此為戰略核心,對IBM的組織運營體系進行改造,IBM終于走出困境,2001年實現凈利潤77億美元。

再比如1990年代初,美國航空業競爭激烈,特勞特協助西南航空針對美聯航空等大型航空公司的多艙級飛行,確立了西南航空“單一經濟艙飛行”的定位,一舉成功,從1997年起,該公司連續5年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。

特勞特中國公司案例中,加多寶是一個典型。2002年,加多寶為涼茶確立了“預防上火的飲料”定位,此后10年間,銷售額從1億元提升到了200億元,目前增長態勢良好。最近互聯網界又殺出的一匹黑馬,瓜子二手車直賣網也是特勞特中國的最新案例,瓜子二手車直賣網上線短短兩個月的時間就后發制人,成為當下互聯網界的一大熱點。

隨著時間推移,定位理論得到越來越廣泛的重視。“現代營銷學之父”美國西北大學凱洛格管理學院教授菲利普·科特勒說,企業所有的營銷動作都要圍繞定位展開;“競爭戰略之父”哈佛商學院教授邁克爾·波特也表示,戰略就是創造一種獨特、有利的價值定位,并據此定位設計出不同的運營活動。

 

2015年9月22日,上海,HBR中文版獨家專訪了鄧德隆,10余年來,鄧德隆團隊一直致力服務于本土成長型企業,我們將采訪話題鎖定于:定位理論在應用過程中的關鍵環節以及每個環節面臨的核心挑戰。

HBR中文版:如何用一句話說明定位理論?


鄧德隆:定位就是針對競爭確立優勢位置。如特勞特先生所說,定位就是戰略。他之所以采用定位這個詞來命名他發現的商業規律,是因為軍事上戰略一詞的定義就是“針對敵人確立優勢位置”,而這正是定位的功效。有了定位,企業在競爭中才有優勢,才能生存和發展。

HBR中文版:定位理論經歷了怎樣的發展過程?

鄧德隆:自1969年特勞特先生發現定位規律以來,就一直在不停地發展。從《定位》,到《新定位》,再到《重新定位》,總共已有了十幾本專著,構建了一門完備的學科體系。

HBR中文版:隨著競爭強度的增加,定位的重要性和難度在加大?

鄧德隆:競爭強度越高的行業,定位的重要性就越大。在高競爭的行業,定位就是生存之道。沒有定位,企業相比競爭對手就沒有優勢,就很難生存。更深入地看,定位就是一切,就是企業本身。理論上,企業除了自身的獨特定位需要自己做之外,所有的經營活動都可以外包出去。從耐克到iPhone,都在往這個方向做,這個趨勢只會愈演愈烈。

至于定位的難度,讓企業自己做,確實比較難。我們作為專業工作者,就相對比較容易,因為我們有專業知識,有實踐經驗,還有客觀性。

HBR中文版:進入21世紀以后,產品周期、創新周期、企業競爭優勢周期都在快速縮短。

鄧德隆:是的,如果僅從產品出發是沒有藍海了,一個創新出來,馬上就會迅速普及甚至供應過剩,我們正陷入到一個全球性的新困局。惟一的應對之道,就是跳出產品思維,深入到顧客心智中去創建一個定位,因為顧客心智有很大的穩定性,可保障企業的長期發展。

特勞特先生跟蹤研究過25個行業的領導品牌,經歷了80年之后仍然有21個品牌保持了其行業領導地位,這就是定位理論中一條基本的規律:心智抗拒改變。產品、創新的生命周期的確越來越短,只有在顧客心智中創建一個定位才是惟一可持續的競爭優勢,或者說是“深深的護城河”。

HBR中文版:心智是看不見、摸不著的,從市場時代到心智時代,如何進行科學界定?

鄧德隆:哈佛大學著名的心理學家喬治·米勒已有科學的結論,就是著名的“七定律”。他發現人們的記憶與儲存的極限是七,所以許多信息的組合都以七為極限,如世界七大奇跡,白雪公主與七個小矮人等。商業上的任何一個品類,顧客最多只能存儲七個品牌。

當然,米勒的研究成果是幾十年前的環境,隨著信息的大爆炸,特勞特先生進一步發現,每個品類顧客心智只能存儲兩個品牌,這就是著名的二元法則。杰克·韋爾奇正是運用了這個二元法則,來改造通用電氣,將不是數一數二的業務全部退出,從而獲得巨大成功。

在移動互聯網時代,競爭進一步加劇,甚至出現“只有第一,沒有第二”的殘酷局面,這也是并購風潮興起的根本原因,優酷與土豆合并,攜程收購藝龍,滴滴與快的合并等等。并購潮的根本力量,并不是眾所周知的投資人的推動,而是顧客心智中“只有第一,沒有第二”的心智規律在推動。

HBR中文版:那么從市場時代過渡到心智時代,企業經營需要做出怎樣的關鍵改變?

鄧德隆:當競爭重心從市場遷移到顧客心智的時候,顧客頭腦里的定位——我稱之為“心智資源”,成為了第一生產要素。企業通過定位去整合土地、資本、勞動力等其他要素,只有這樣,要素組合才最有效率。

具體怎么做呢?首先要在顧客心智中針對競爭,確立優勢位置,也就是定位。其次,將定位引入企業內部作為戰略核心來配置所有資源,包括用定位來構建相應的組織運營系統,這是企業要做出的關鍵改變。然后是不斷強化定位,只有把定位做強做大,企業才會強大。



HBR中文版:如何探測顧客心智呢?

鄧德隆:首先要注意這不能靠傳統的市場調查,試圖用調查數據來證明一個沒有發生的事情是不可能的。加多寶將涼茶定位為“預防上火的飲料”之前,所有的調查數據都顯示北方人不喝涼茶。成功的定位都是針對競爭發展出來的優勢位置,加多寶針對可口可樂,寶馬針對奔馳,所以首先是確認競爭對手在顧客心智中占據了什么位置。最佳的定位,往往潛藏在競爭對手長處中的弱點之中。奔馳的長處是乘坐很舒適,在長處中就潛藏了“不便駕駛”的弱點。20世紀70年代,寶馬正是針對奔馳這一長處中潛藏的弱點,確立自己的優勢位置為“駕駛”,從此將“駕駛”定位不斷深入、強化和擴大,進而從破產的邊緣走出,成為一個輝煌的品牌。

HBR中文版:要想成功探測顧客心智,核心挑戰是什么?

鄧德隆:是觀念的逆轉。以往,企業總是習慣于由內而外地配置資源,現在需要企業由外而內——讓外部顧客心智中的定位來決定企業內部的資源配置,這需要對既有觀念和行為習慣做顛覆式的改變。這是全球都面臨的巨大挑戰,也是全球經濟動力不足、問題叢生的最核心原因。

HBR中文版:探測之后,接下來要怎么做呢?

鄧德隆:成功探測出一個可以占據的優勢位置后,接下來就要去占據它,我們有個形象的說法叫 “在顧客心智中注冊”。在工商局注冊,企業獲得了經營的合法性,但這只完成了一半,只有在顧客心智中注冊,企業才真正獲得了“合法性”,也就是存在的合理性。在心智中注冊,并成為某個代名詞,是企業的終極目標。產品是會過時的,可以淘汰的,但心智中擁有的一個定位、成為某個代名詞卻是長遠的,永恒的。

HBR中文版:具體如何完成注冊?

鄧德隆:共有四步:第一步,分析整個外部環境,確定“我們的競爭對手是誰,競爭對手在顧客心智中占據的位置和強勢是什么”;第二步,避開競爭對手在顧客心智中的強勢,或是利用其強勢中蘊含的弱點,以此確立自己的優勢位置——定位;第三步,為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀,以支持定位獲得顧客的認可;第四步,將這一定位整合進企業內部運營的方方面面,特別是傳播上要有足夠多的資源,以將這一定位及信任狀植入顧客的心智。

HBR中文版:完成注冊的核心挑戰是什么?

鄧德隆:首先是定位精準,其次是能否堅持。如果定位不準,無法引起顧客心智的認可和共鳴,或者與顧客心智中的已有認知相矛盾,顧客心智會拒絕接納,也就無法完成注冊。一個定位被眾多顧客接納并扎根,也需要時間和不斷重復,尤其在信息爆炸的時代,這就需要企業堅持。

HBR中文版:您前面提到定位理論還有一本書叫《重新定位》,為什么要重新定位呢?

鄧德隆:我前面說過定位一旦占據就是永恒的,但要做大定位,不是一勞永逸的。外部環境變化,當新的競爭對手出現時,就要重新定位。

比如2012年,加多寶打造了17年的強大品牌,一夜之間沒有了,不得不啟用加多寶這個企業名稱作為新品牌。最大的挑戰是,原有的定位會隨著原來的品牌一起消失,加多寶這個新品牌沒有定位。如果不重新定位,顧客沒有理由不買一個超級大品牌,而買加多寶這個全新的品牌。加多寶根據產品、配方都沒變的特點,將自己重新定位為“改了名字的涼茶領導者”,告訴顧客“還是原來的配方,還是熟悉的味道”。憑此重新定位,加多寶躍過驚險一跳,重返涼茶領導者地位。

HBR中文版:通過上述問答,我們基本理解了定位的原理以及應用方法。那么假設某企業引入定論理論不成功,你首先要給它什么建議?

鄧德隆:扎實的運營管理是定位的前提,沒有這個前提,定位不可能在顧客心智注冊,更不可能進一步深化和做大。好比我們到了非洲,如果我告訴一家當地企業,你有一個定位機會,但后者還不懂怎么組織管理,沒有建立科學的管理體系,那么定位再準確也是無能為力的。

HBR中文版:定位理論具有普適性嗎?還是只適用于某些行業?

鄧德隆:定位是企業客觀存在的一種功能,其實每家企業,每個企業家都在做定位,只不過大多數企業家沒有自覺意識到這一點,因而沒有系統、科學地去做,所以常常做錯。如果他們“覺悟”到自己的工作性質與責任的重大,能夠自覺運用定位理論做指導,就有可能會減少很多錯誤和多余的動作,為企業省下寶貴的資源,全要素生產力將因此得到釋放。


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