重讀經典 致敬大師 | 杰克?特勞特:到底何為定位? 2017-06-08


曾經對中國品牌營銷帶來深遠影響的定位理論創始人之一、營銷戰略大師杰克·特勞特先生于201765日在美國家中因病去世。

商業中的“定位Positioning”概念,最早于1969年由杰克?特勞特首次提出,指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位,回過頭來引領內部運營,才能使企業產生的成果(產品和服務)被顧客接受而轉化為業績。

當人們解讀中國品牌“加多寶”、“東阿阿膠”、“雅迪電動車”營銷案例后發現,這些成功案例背后,赫然發現定位理論之父特勞特的身影。

定位理論進入中國已經十數年。當特勞特告訴中國企業,消費者心智資源才是企業最寶貴的資產時,聽眾大都回應以質疑的眼光。然而,當越來越的企業陷入同質化和價格戰的淤泥里時,當掙扎中的企業用盡了以前被認為的核心資源而仍然不能自拔時,他們把希望寄托在特勞特身上,因為特勞特說他能用定位理論幫助企業從眾多的競爭者中脫穎而出,讓消費者買該企業的產品而不買競爭對手的產品。

聽起來,定位理論就像是特勞特手中的魔杖,他只要一指,就能把企業的產品和品牌定在消費者的心智中,讓消費者產生排他性的選擇。

果真有這樣的魔杖嗎?讓我們回到 2011年9月2日上午,《世界經理人》雜志在北京謁見了特勞特。這位老者用近2個小時的時間向我們揭示了定位理論的真諦。(注:本文刊登在《世界經理人》雜志201110月刊

讓我們重讀經典,致敬大師!

定位就是在消費者心智中實現差異化 /

《世界經理人》:40年前,您研究定位是從廣告切入的,定位本身是被定位在營銷層面。而現在定位已經上升到戰略層面,是什么促成了這種變化?

特勞特:實際上這種變化從我們這個理論提出時就已經開始了,我們當時創建這個理論是為了應對在美國國內出現的日益激烈的競爭。40年過去了,現在這個競爭更加激烈,而且擴散到全球范圍,企業不得不用定位理論來引領戰略。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價值。

《世界經理人》:之所以有價值是因為它擴散到全球嗎?

特勞特:是的,是由這個不斷擴大的全球競爭導致的。說到底我們定位的一個關鍵就是要在消費者的心智中實現差異化。競爭越來越激烈,要真正做到差異化是非常困難的,怎么才能讓消費者買我們的產品而不買競爭對手的產品呢?在這個方面,我們的定位理論能夠發揮作用。

《世界經理人》:按照您的定位理論,駕馭客戶心智是一種由外向內的企業經營過程。而傳統的企業經營,即所謂客戶導向是一種由內而外的經營過程。這兩個完全不同的過程,是否會導致企業經營管理模式發生巨大變化呢?

特勞特:當然。在由外而內的過程中,我們首先要去了解消費者的心智,他們的心智中存在何種認知。在他們的心智里面,我們和競爭對手各自處于什么樣的地位,擁有什么樣的認知。我不會主動去看消費者想要什么,因為實際上消費者本身也不清楚自己想要什么,所以這個過程的出發點是對消費者心智的認知。

《世界經理人》:那么,這兩種不同的過程是不是會導致企業內部經營管理模式的變化?比方說原來我們追逐規模和利潤最大化,但是現在我們更看重心智資源?

特勞特:市場份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競爭的環境里,如果你能夠構筑認知優勢,并贏得心智份額的話,你自然就會有很好的市場份額。現在很多人走了彎路,他們更多的是看股價表現,這是一種錯誤的做法。

《世界經理人》:按照定位理論,企業里面所有的資源都不應以客戶需求為導向,而要以競爭為導向。這是不是意味著我們習慣的以客戶為中心的經營思路已經過時了呢?

特勞特:定位的第一步,是要了解競爭對手的情況。因為在競爭時,我們不能自由選擇做什么,而是看競爭對手能夠允許我們做什么。我們也不是說忽視消費者和客戶了,因為畢竟我們的出發點是要在消費者心智中去找到差異點以吸引客戶、贏得心智份額。

我們有一個印度客戶,是做摩托車業務的。面臨的主要競爭對手來自日本。于是,我們必須考慮如何做出一個定位以跟日本產品區隔開來。由于我們的銷量遠遠超過日本競爭對手,因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場排名第一這個事實。我們利用市場上的領導地位來標識我們品牌的差異,這樣就給消費者一種購買的理由,因為消費者往往有一種從眾心理,他發現這個東西賣得好,也就會跟著買。所以說我們也不能忽視消費者。

定位的首要:尋找或者創造心智空白 /

《世界經理人》:定位首先要找到市場的空檔,而對于如何找到空檔,您一直非常強調研究并針對競爭對手的短處。但是同時您又說“不要對定位或者是重新定位戰略進行過多調研和思考”,我被這兩句話搞迷惑了。

特勞特:實際我談的還是如何去了解消費者的認知。我所看重的市場調查主要是為了獲取認知,看我們的產品或服務在消費者心智中存在著什么樣的認知,而不必多花時間做其他方面的市場調研。在一個市場里面如果你推出全新的產品,或者你是市場領頭羊的話,就具有很好的認知優勢,不用太多擔心競爭對手的情況。但有時候我們是在非常成熟的市場里面開展工作,這就要考慮如何跟競爭對手區隔開來,如何找到市場空白點并填補之。

美國有一本非常暢銷的書《藍海戰略》,它說我們不要看那種非常成熟的、過度競爭的紅海市場,而要抓住藍海市場。實際情況并沒有那么理想,很多時候我們面臨的是一大片紅海。在這個紅海里面我們怎么進行競爭,需要一個明確的定位。

比如,中國那么多汽車制造企業如何生存下去就是一個問題。肯定會有失敗、有被淘汰掉的。對于成功者來說他們必須要制定一個清晰的戰略,而戰略的基礎就是清晰的定位。 

中國擁有龐大的國內市場,這是日本和韓國沒有的。中國應該把這個優勢充分利用起來,盡量避免跟國際上相關行業的老大進行競爭。不要急于走出國門,先把國內市場做好。

《世界經理人》:您覺得中國擁有這樣龐大的國內市場是一個優勢還是劣勢?像日本和韓國,由于沒有國內市場,所以一出生就面臨國際市場競爭,最后往往練就了一身競爭本領,而中國很多企業反而成了溫水中的青蛙,逐漸喪失了各種各樣的能力。

特勞特:這是有道理的。你在國內是高手,在國際上卻不算什么。但是中國現在面臨的情況是如果直接進入國際市場競爭的話,就要與寶潔、聯合利華、索尼、三星這些國際巨頭競爭,而他們在國際市場已經有相當豐富的經驗,這種情況下中國是處于劣勢的。所以中國企業不妨在國內練好了功夫再參與國際競爭。

《世界經理人》:您一直強調在客戶心智中建立品牌和認知優勢,同時您還說對于中國企業重要的不是制造廉價產品,而是更好地進行營銷。您的意思是不是說營銷比產品本身更重要呢?

特勞特:我覺得兩者都非常重要。現在這個市場競爭那么激烈,消費者有非常多的選擇,如果產品本身品質不好的話,消費者最后會用腳投票的。

定位法則:用事實形成認知優勢 /

《世界經理人》:關于定位的法則,您說是“沒有事實,只有認知”。這里的事實和認知之間該怎樣去區別呢?

特勞特:實際上我們把事實作為認知的一種支持,最終的落腳點還是在消費者的心智中形成認知優勢,我們可以用不同的事實支持我們所講述的品牌故事。比如說產品的壽命是其他競爭者的三倍,這就是一個事實,以這個事實為基礎,我們最終讓消費者形成認知優勢。

多年前我在美國的一個做糖的客戶,他的糖放到嘴里融化的時間比較長,這是一個事實,通過這個事實讓消費者產生一種認知優勢就是這個糖耐吃。

《世界經理人》:在定位理論中,您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著產品之外的事實,比如產品的名字、歷史故事、營銷手段等,這是不是意味著支持差異化的事實更多取決于產品之外的東西呢?

特勞特:如果產品本身具有非常強的獨特性的話,當然是很好的營銷和定位手段了。但是現在這個市場上產品的同質化越來越高,你很難從產品本身特性的角度來突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化,比如說市場上的領導地位。我們曾經有一個客戶是做高爾夫球的。高爾夫球本身產品特性上沒有太大的差別,我們就突出它在市場上的領導地位。此外,還可以從制作工藝、技術、市場偏好等方面去努力。我曾經寫過一本書,《與眾不同》(Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition)。這個里面也提到相關的案例。

如果我們只在產品特性上做文章的話,很容易被競爭對手模仿。有一個客戶在產品設計上做得很好,前后一共有35個專利,但每個都被其他競爭對手模仿了。

鹽業巨頭MORTON曾經找到我做咨詢,我給它提出來的定位就是全球鹽業的科技領導者。因為它把鹽這個產品和科技結合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對它公司內部的經營管理有什么影響,比如,研發方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發資金才能支持它科技領導者的定位。所以說我們的戰略只是第一步,戰略的制定對于公司內部的經營管理是會產生影響的。

《世界經理人》:能不能具體講一下對 MORTON進行這個定位以后,除了研發以外,圍繞這個定位它還進行了哪些方面的資源組合?

特勞特:除了研發之外,我們也對產品包裝進行了調整,在包裝上突出了科技元素。另外,還在傳播和銷售人員的心態方面做了調整,來突出所開發的產品都是以科技為基礎的。除了食用鹽之外,這個公司也生產其他用途的鹽。比如說用于水體軟化劑的鹽。對于這樣的鹽,科技的色彩可能影響更大。總的來說,這個公司本身具備這樣有實力的事實來支撐其認知的建立。其他的,像3M公司做黏合劑是有競爭力的,我們可以在這個核心競爭力上做文章,把它們的差異點凸顯出來。

總的來說,我們覺得這樣一類戰略是適合行業領導者的,因為它必須要有相關的實力來支撐,說服消費者。


用重新定位顛覆競爭對手 /

《世界經理人》:您剛才講的那些例子其實都在做重新定位。關于重新定位,您是這樣定義的,“通過給已經在人們心智中占有一席之地的競爭對手重新定位創建空檔”。這個重新定位是把競爭對手進行重新定位,還是企業做自己的定位?讓競爭對手進行重新定位可能嗎?

特勞特:關鍵看你怎么做了,你必須要有一個非常好的方案能夠真正說服消費者。比如說曾經有一款漱口水,它重新定位領導品牌李施德林漱口水味道非常難聞,通過這樣的方法來建立自己“好口味”的定位。
另外,還有俄羅斯的伏特加進入美國市場時,也是通過影響消費者,重新定位其他競爭對手都產自美國的認知來推出自己的品牌故事,突出自己是俄羅斯莫斯科原產的,突出這樣的差異化。
蘋果也是重新定位的高手,它說PC機是適合宅男用的,它的Mac機是適合潮男用的,而且它還組織這兩類人進行辯論,最終實現了重新定位。

《世界經理人》:其實所謂的重新定位就是企業在顛覆了人們對現存東西的一種印象后,再在人們的心智中創建一種新的印象,這樣自然而然就把競爭對手從人們的心智中擠出去了。是嗎? 

特勞特:關鍵是調整,而不是取代 /

《世界經理人》:您曾經說“棒!約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書第 90頁中卻指出,“如果廣告詞用我們比對手強這樣的說法就不是在重新定位,而是進行一種對比性廣告 ”。前后兩個說法似乎有相似之處。能否告訴我們如何區別所謂的對比性廣告和重新定位呢?

特勞特:“棒!約翰”有非常具體的證據來支持自己“更好的餡料”的說法,因為它的所有醬汁都是新鮮包裝,直接打開就可以用的。而其他競爭對手用的是濃縮汁,要自己加水勾兌的,所以“棒!約翰”吃起來口味更好一些。必須要給出具體的證據,我們叫信任狀,來加以支持。而不是沒有任何事實基礎的自說自話。

定位也需要調整 /

《世界經理人》:IBM在它一百年的歷史中有過五次定位調整,這是否意味著定位不是一成不變的,也需要調整?

特勞特: IBM的這一系列變動是戰略調整,它要適應新技術的出現,要適應不斷改變的競爭格局。同時金融危機也對它的定位產生了一些影響。IBM一開始是做計算機主機業務的,現在它已經把自己重新定位成一個系統集成商的角色。
另外,我也看到了金融危機產生的一個很大影響,以前講品牌故事的時候我們談的是它跟身份的一種聯系,但是現在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說勞力士,以前它是一種身份的象征,在危機之后這樣的品牌故事缺乏吸引力,所以它的品牌故事已經調整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質沒變,但突出了價值。這就是它的定位調整。

《世界經理人》:定位調整和定位轉向有什么區別?定位理論強調企業要沿著一個定位去聚焦、去執行,可是我們從 IBM的例子就看出它在不斷變化,現在它成功了,我們認為它是在進行定位調整,如果失敗了,是不是就要歸咎于它從事定位轉向了?

特勞特:如果是失敗的話,那就是商戰里的失敗案例了,我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析(笑)。
你剛才提到這個讓我想到一個概念,就是說一種顛覆性技術一旦出現的話,整個行業都會發生很大變化,比如說以前傳統的隨身聽變成了MP3,就是一個例子。在這種情況下,企業必須隨時做好準備根據新的現實情況加以調整和改變。
另外一個例子就是柯達和富士,它們都是生產膠卷的公司。但是現在膠卷已經完全被數字影像取代了。數字影像技術本身是柯達發明的,但是柯達沒有在這個方面做很大的努力,因為它擔心數字影像技術發展太好之后對它的膠卷業務構成挑戰。大公司有時候也蠻難的,如果它要做自我挑戰的話,就意味著要放棄一些現有的搖錢樹。但是要想保持成功,公司必須做這兩個方面的工作,一方面要不斷地領先于競爭對手,另一方面要不斷地自我挑戰。吉列就是這樣的,它每兩年推出新的刀片類產品來實現自我挑戰。


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