就這4個字!讓馬云、周鴻祎、茅忠群成了特勞特的“中國信徒” 2017-06-08

2017年6月5日,定位之父杰克·特勞特先生于家中辭世,享年82歲。

馬云曾說如果看過《商戰》(特勞特和里斯合著)一書,大家就會知道,側翼戰就是要在無競爭地帶進行。一杯咖啡可以賣二三百年,星巴克在全世界有上萬家店,關鍵要有獨特的定位。

今天,奇虎360公司董事長周鴻祎在微博上發文緬懷稱,“我是‘定位理論’的忠實信徒”,分眾傳媒創始人江南春則寫到“感恩并銘記特勞特先生為這個社會創造的巨大價值和不朽人生”。

定位理論的本質是占領心智--企業營銷的競爭是一場關乎客戶心智的競爭,其終極戰場不在工廠、也不在市場,而在于客戶的大腦、客戶的心智。它曾深深地影響了一大批世界五百強企業,比如IBM、漢堡王、惠普、寶潔,還有中國的多加寶、香飄飄、東阿阿膠等等。

其中,香飄飄于6月6日IPO順利過會。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位,香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司,把精力分散到 各種有利可圖的項目上,最終走向平庸。

島君整理此文,深深緬懷特勞特先生。

 

1972年,特勞特和他的合伙人里斯合寫系列文章“定位時代來臨”在美國權威營銷傳播類刊物《廣告時代》連續刊登,“定位”觀念從此進入人們的視野。

1981年,《定位》一書出版,一時洛陽紙貴。“定位”理論也被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”

作為全球最著名的戰略大師之一,幾十年間,特勞特和合伙人里斯出版了10多部著作,影響遍布全球。“定位”經典叢書系列不僅成為企業成功的重要行動指南,也是很多人進入商界和職場的第一本書。



因為特勞特,我們才第一次真正懂得戰略與營銷。至今已48年,定位理論及其實踐已影響全球,成為新競爭時期商業成功的關鍵。自問世以來,定位理論在商界有過多次成功實踐。AT&T、IBM、漢堡王、惠普、寶潔,和其他眾多財富500強企業都是他的客戶。

七喜通過定位為“不含咖啡因的汽水”,成為全美排名第三的飲料品牌。

曾經虧損81億美元的IBM公司,通過重新定位為“集成電腦服務商”,走出了經營困境。

同樣曾面臨虧損窘境的寶馬,于1975年通過定位在操控性與駕駛性方面,從諸多車企品牌中脫穎而出。

在被微軟Excel逼入絕境后,軟件廠商蓮花公司把自身重新定位為“群組軟件”公司,最終在新的領域內重獲生機。

美國西南航空公司,則通過定位為主打經濟艙的“單一艙級”航空公司,成為了全美利潤率最高的航空公司之一,并創造過比美國三大傳統航空公司總和更高的市值。

在中國,東阿阿膠、分眾傳媒、瓜子二手車等企業的成功,都有特勞特定位的巨大貢獻。

根據定位理論,實施品牌延伸,長期來看將導致顧客心智認知混淆,模糊品牌認知,最終破壞品牌苦心培育的心智資源,使品牌貶值。以加多寶、香飄飄為例,進行說明。

 

案例一 香飄飄專注奶茶,賣出大市場

2004年香飄飄創始人蔣建琪嘗試把街頭的奶茶方便化、品牌化,新產品試制成功,取名為香飄飄。當年市場僅有香飄飄一家杯裝奶茶,可謂是創舉,很快便引爆了市場,占據了行業半壁江山。

2006年,市場變天。喜之郎旗下的優樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間出現了幾十家奶茶品牌。面對強勁的對手,真正的競爭開始了。

通過創造全新產品、開辟全新市場小獲成功,香飄飄開始頭腦發熱進行多元化發展:一是投資3千萬開始做欲替代方便面的方便年糕項目;二是開奶茶連鎖店,進軍餐飲業;三是進軍房地產市場。奶茶店開了兩家,生意還不錯。還賣過花生,銷售規模也到了3000多萬元。

2007年至2009年間,香飄飄和對手們的價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰等此起彼伏。精力嚴重被分散的蔣建琪偶遇特勞特的專家團隊,邀請他們為香飄飄成功定位,放棄了自己的計劃,停止了年糕、花生、房地產等與主攻業務之外的業務,專心聚焦奶茶

定位理論在香飄飄展現出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯,2010年又躍升到10億多杯,一直到今天的12億杯,廣告詞也從“繞地球一圈”,到“繞地球兩圈”,再到“繞地球三圈”……

最新消息是,就在昨天(6月6日晚),根據證監會網站公告顯示,香飄飄食品股份有限公司首發申請獲通過。總結成功經驗,戰略定位最重要。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位,香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司,把精力分散到各種有利可圖的項目上,最終走向平庸。現在,香飄飄專心致志,主營業務為奶茶的研發、生產與銷售,推動品類做大。

 

案例二 加多寶9年從1億到200億

加多寶涼茶是堅持實踐定位并獲得巨大成功的典型代表。特勞特中國公司總經理鄧德隆先生一直以來擔任加多寶的戰略顧問,推動加多寶銷售額從1億飆升至200億。 

2002年之時的加多寶便面臨著在消費者心智中混亂不清的病癥,導致其銷售額一直徘徊在1億元的門檻,難有突破。“我們向外省客戶介紹加多寶,大家第一反應是啤酒還是醬油?北方消費者認為涼茶是隔夜茶。”加多寶集團副總裁陽愛星回憶道。雖說涼茶在嶺南地區有千年傳統,但外地消費者對涼茶的認知基本是空白。

面對發展困局,作為特勞特定位理論的忠實擁躉,鄧德隆受邀為加多寶把脈診斷。鄧德隆看過加多寶的廣告片認為定位不準,“喝烏龍茶也健康,喝鐵觀音也健康,大家不知道你想表達的是什么,也不知涼茶為何物。”鄧德隆給出的解決方案是:首先要明確涼茶的品類,即加多寶代表什么

特勞特定位咨詢團隊對消費者的心智進行了全面研究后發現,“上火”是一個全國普遍性的中醫概念,據此將加多寶定位為“預防上火的飲料”,這就為加多寶走出廣東、走向全國徹底掃除了障礙。

至此,加多寶品牌定位水到渠成。首先明確加多寶涼茶是在“飲料”行業中競爭,其競爭對手應是其他飲料;品牌定位——“預防上火的飲料”,其獨特的價值在于——喝加多寶涼茶能預防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達旦看足球……

此后,加多寶涼茶在市場上一路高歌猛進,銷售額呈現爆炸式增長。國家統計局最新發布的相關統計數據顯示,加多寶獲得“2012年度全國罐裝飲料市場銷量第一名”的稱號,以無可爭議的品牌實力連續六年蟬聯“中國飲料第一罐”

特勞特的另外2個成功案例還有東阿阿膠與方太。

 

東阿阿膠:5年市值增長15倍

2005年,東阿阿膠的增長出現停滯,公司市值處于20億左右的規模。隨著東阿阿膠“滋補三大寶”定位的實施,以及在此基礎上多品牌定位戰略的展開,公司重回高速發展之路,2010年市值超過300億。

 

方太:高端突圍

中國廚電行業中的高端品牌曾一度是清一色的洋品牌。特勞特對方太提出如下建議:品牌定位,“方太,中國高端廚電專家與領導者”;品牌故事,“中國賣得更好的高端油煙機,不是洋品牌,而是方太,因為方太更專業”。高端定位戰略讓方太在于洋品牌的競爭中脫穎而出。

 

“定位理論”的中國信徒

特勞特的《定位》也深深影響了一批中國企業家。

阿里巴巴董事局主席馬云在談到定位時這樣說:

對于定位觀點我早有耳聞,這讓我想起阿里巴巴的戰略定位。有很長一段時間,阿里巴巴的模式都不被人看好。有時候,不被人看好是一種福氣。正是因為沒有看好,大家沒有全部殺進來,否則的話機會肯定不屬于我馬云。如果看過《商戰》一書,大家就會知道,側翼戰就是要在無競爭地帶進行。一杯咖啡可以賣二三百年,星巴克在全世界有上萬家店,關鍵要有獨特的定位。

奇虎360公司董事長周鴻祎曾表示:

如果有一些公司試圖去把自己的產品線做得很寬廣,我覺得他不是在跟你競爭,他是在跟定位理論在做斗爭,它是在跟人們的智商做斗爭。

他還推薦大家看看《定位》系列的書,講企業如何建立品牌認知,寫得非常淺顯、非常容易讀,認為這是他讀過的所有管理書籍里讀得最輕松的,全是短小的案例,也是他從創業到管理公司一直以來學以致用的一套規范

今日資本總裁徐新則認為,初創企業要做細分品類中的第一,要占領用戶心智,才能建立自身的競爭優勢壁壘。

 

定位理論的本質:占領心智

根據定位理論系列著作的描述,“定位”理論的概念,始于軍事理論術語。《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人(即競爭對手)確立最具優勢的位置,而這正是定位理論要做的工作。

定位理論最重要的貢獻在于,其在學界首次提出,企業營銷的競爭是一場關乎客戶心智的競爭,其終極戰場不在工廠、也不在市場,而在于客戶的大腦、客戶的心智。為此,品牌不應該去創造某種新的、不同的事物,而是應該去結合客戶心智中已經存在的認知,進而重組已存在的關聯認知,實現品牌的定位。

尤其在供給豐富的市場經濟時代,產品同質化競爭愈演愈烈,消費者面臨太多的選擇,企業如何在激烈的突圍而出? “定位之父”杰克。特勞特在其著作《定位》中強調,“企業面臨的挑戰已不局限于滿足或創造需求,而是要在消費者心智中構建差異化認知。”企業競爭的戰場不在貨架,也不在于促銷季,更非廣告公關戰,而在于消費者的心智,在于消費者對品牌的認知,品牌創建于顧客心智之中。

一語蔽之就是:品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類,進而成為顧客消費某個品類的首選

目前,越來越多的中國企業,正日益深入地參與到全球市場競爭之中,對定位理論的持續思考與深入了解,或將為中國企業尋找領先之道提供借鑒。

雖然特勞特大師遠去,但他的定位理論已在世界生根發芽,思想永存。

 

資料來源:

致敬杰克·特勞特:戰略就是定位(哈佛商業評論)

大師辭世,經典永存 | 特勞特:經營者如何做定位?(商業周刊中文版)

定位之父杰克·特勞特辭世,多少人因為他,才真正懂得戰略與營銷(華章管理)

鄧德隆深度剖析加多寶開啟黃金時代四大成功戰略節點(搜狐財經)

香飄飄如何用定位打敗巨頭(商業評論)


相關推薦

怎样成为赚钱联盟合伙人